Краткая памятка, составленная по книге «Секреты успешного органайзинга», которую также можно найти на нашем сайте.
Нарисуйте мишень: «Ядро – активисты – сторонники — безразличные».
Остановитесь и подумайте о том, какие люди на вашем рабочем месте вписываются в какой круг. Можете ли вы вспомнить один или два примера коллег в каждой позиции — основная группа, активисты, сторонники, разобщенные и враждебные? Нарисуйте мишень и напишите несколько имен в каждом круге.
2.1 НАПИШИТЕ СВОЙ СЦЕНАРИЙ ОРГАНИЗУЮЩЕГО РАЗГОВОРА
Выберите реальную проблему на своей работе и возможные действия, которые Вы можете совершить для её решения. Выберите настоящего сотрудника и представьте, что Вы собираетесь подойти к нему или к ней, чтобы попросить присоединиться к вам в планирующейся акции.
Вы хотите охватить все основы хорошей организации разговора. Какие вопросы вы бы задавали на каждом шагу?
1. Выясните проблемы.
2. Взволнуйте.
3. Возложите вину.
4. Составьте план победы.
5. Получите обязательство.
6. Сделайте «прививку» и повторную фиксацию проблемы.
7. Продумайте план последующих действий.
2.2: ПРАКТИКУЙТЕ ОРГАНИЗУЮЩИЙ РАЗГОВОР ВСЛУХ
Спросите о настоящей работе другого человека, что бы это ни было. Пусть это будет знакомый или родственник, или ваш напарник по органайзинговой работе. Представьте, что вы работаете вместе. Может, вы только устроились. Пусть собеседник даст вам подходящую обстановку для разговора, например, столовую. Попросите его сделать все возможное, чтобы ответить на ваши вопросы честно, как если бы это было по-настоящему.
Начните с проблем. Задавайте как можно больше вопросов, чтобы узнать, что он любит и ненавидит в работе, что изменилось со временем, что бы он исправил, если бы у него была волшебная палочка. Не торопитесь.
Когда вы думаете, что сосредоточились на вопросе, который больше всего волнует собеседника, переходите к возбуждению и возложению вины. Посмотрим, сможете ли вы заставить его сказать вслух, что он готов что-то сделать, чтобы решить эту проблему, и назвать ответственных.
Переходите к плану победы и вдохновляйте его идеей силы в количестве. Попросите его о согласии совершить конкретное действие. Сделайте «прививку о рисках» и спросите его, твердо ли решение сделать обещанное. Составьте план дальнейших действий, когда вернетесь на связь.
После этого опросите своего напарника. Узнайте, как он относится к разговору.
Вы правильно определили его приоритетный вопрос? О чем еще вы могли бы спросить? Какие части разговора заставили его задуматься? Какие роли ему нравились?
Если он согласился помочь организации, почему он решил это сделать? Если нет, то что могло заставить его передумать?
Цель этого шага — спланировать разговор с коллегами так, чтобы он прошел безопасно, по сценарию, имел хорошие результаты.
3.1 НАРИСУЙТЕ КАРТУ РАБОЧЕГО МЕСТА
Вам понадобятся:
Начните с физического пространства. Во-первых, используйте доску или большой лист бумаги и черный маркер, чтобы нарисовать область, где идёт работа, или здание, показывая входы, выходы и окна. Обозначьте офисы, производственные линии, складские помещения, отгрузочные и приемные склады, столовые и ванные комнаты.
Добавьте деталей, например, машины, столы и кулеры для воды. Если здание большое, то составьте карты различных районов. Убедитесь, что карта достаточно большая, чтобы отразить всю информацию.
Добавить движение. Нарисуйте схему работы или производства продукции и/или пути, которые разные люди регулярно проходят. Рисуйте в разных цветах.
Есть ли места, где рабочий процесс может стать узким местом? Эти места могут быть важными точками давления. Кто там работает?
Есть ли места, где собираются люди, такие как комната отдыха или пресловутый кулер для воды? Это могут быть хорошие места для общения или групповых собраний.
Добавьте всех людей. Стикеры хорошо работают, чтобы представлять работников. Вы можете использовать разные цвета для обозначения руководителей, профсоюзных активистов, различных рабочих мест или смен. Отметьте их инициалами или именами.
3.2 НАРИСУЙТЕ, КАК ЛЮДИ ВЗАИМОДЕЙСТВУЮТ
Отметьте группы. Нарисуйте круг вокруг людей, которые образуют каждую рабочую группу и каждую социальную группу, используя разные цвета. Если члены группы разбросаны повсюду, укажите их каким-либо другим способом, например, определенным цветом или галочкой.
Делайте свои наблюдения уважительными и фактическими, а не сплетничайте. Идея состоит в том, чтобы найти людей, которые помогут вам организоваться с этими сотрудниками, а не повторять стереотипы или жалобы на них.
Отметьте лидеров. Обозначьте лидера каждой группы соответствующим цветом.
Карта поддержки профсоюза.
3.3 АНАЛИЗ КАРТЫ РАБОЧЕГО МЕСТА
Обсудите карту. Теперь у вас есть много информации о взаимодействии между людьми на рабочем месте. Это хорошее время, чтобы остановиться и спросить себя:
Что мы видим?
Даже когда люди хорошо знают свое рабочее место, карта поможет им увидеть его новыми глазами. Задавайте открытые вопросы:
Истории о проблемах, беспокоящих людей, которые всплывут в процессе обсуждения. Продолжайте добавлять их к карте, отмечая, какие работники подвергались преследованиям со стороны руководства и тех, кто сталкивался с увольнениями. Если карта становится слишком переполненной, начните отслеживать информацию по-другому.
Используйте карту для определения областей и лидеров, на которых нужно сосредоточиться. Сделав динамику рабочего места видимой, сведите всю информацию в таблицу.
Видите вон ту группу, с которой мы никогда не контактировали? Кто может поговорить с кем-нибудь из этой группы?
В следующий раз, когда вы пойдете на работу, посмотрите вокруг и сравните реальность с вашей картой.
Мы кого-нибудь или чего-нибудь упустили?
3.4 СОСТАВЬТЕ ГРАФИК
На некоторых рабочих местах все перемещаются повсюду, и физическая карта была бы безнадежной путаницей. В таком случае составьте таблицу.
Даже если вы сделали карту, таблица тоже будет полезной. Таблицы легко обновлять и они позволяют сразу увидеть, где ваш профсоюз слаб, а где силён. Сделайте большую версию для размещения на стене. Введите данные в электронную таблицу, её можно распечатать и носить с собой.
Сделайте сетку. Можно использовать столбцы для различных рабочих областей или названий заданий, а строки для смен.
Запишите все имена. Некоторые организаторы включают номера сотовых телефонов и адреса электронной почты, чтобы иметь всю информацию в одном месте.
Составьте карту групп и лидеров. Как и на карте, используйте цвета и символы для отображения формальных и неформальных связей. Обсудите те же вопросы.
Цветовой код диаграммы. В зависимости от ваших целей вы можете выделить всех людей, которые приняли участие в митинге, подписали петицию или носили пуговицу.
Постоянно обновляйте данные.
Постоянно пересматривайте свою таблицу. Отслеживайте изменения в отношении к профсоюзу у людей и их роли, которые они выполняют для профсоюза
3.5 СОЗДАЙТЕ ЭСКИЗ СЕТИ ЧЕЛОВЕК-ЧЕЛОВЕК
Вернитесь к карте рабочих мест. Можете ли Вы на карте разглядеть, кто будет хорошим добровольным помощником, и кто будет связан с ним контактами? Подумайте о неформальных лидерах и о людях, которых можно было бы привести в ядро профсоюза после некоторой подготовки. Рассмотрим, как охватить все рабочие группы и социальные группы.
Составьте первый проект сети «человек-человек» для вашего отдела или рабочего места. Конечно, это всего лишь черновик. Вам нужно будет получить отклик от намеченных Вами добровольцев, и это может занять немало времени, но и у них будут свои собственные идеи о том, с кем они хотят оставаться на связи.
Нарисуйте структуру сети или отслеживайте её в электронной таблице. Постоянно проверяйте сеть, чтобы убедиться, что ни один член не выпал, и заменяйте его, если это случилось.
Цель данного шага — подобрать проблему или возможность, вокруг которой можно будет построить агитацию на совместную деятельность. Например, вокруг проблемы можно организовать работу по организации инициативной группы или профсоюзной ячейки; вокруг возможности собираться после работы — дискуссионный клуб или марксистский кружок.
4.1 СОСТАВЬТЕ СПИСОК ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ ИЛИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Не ограничивайте себя в фантазии или во времени. Если требуется понаблюдать за рабочими процессами и выяснить необходимые подробности, сделайте это. Подойдут любые варианты.
4.2 ОЦЕНИТЕ ОРГАНИЗУЮЩИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРОБЛЕМ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИЗ СПИСКА
4.2.1 Ответьте на эти вопросы:
1. В чем заключается проблема/возможность?
2. Каково предлагаемое решение?
3. Эта проблема/возможность широко распространена?
• Сколько людей технически могут быть затронуты ей?
• Сколько людей чувствуют ее влияние на них?
4. Она задевает чувства?
• Насколько людей волнует этот вопрос?
• На что они готовы пойти, чтобы решить проблему/реализовать возможность?
5. Её возможно решить/реализовать?
• Кто принимает решения, кто может согласовать наше решение?
• Чего будет стоить этому человеку сказать «да»? Рассмотрите не только деньги, но и личные или политические мотивы лица, принимающего решение по данному вопросу.
• Какое давление мы должны оказать, чтобы преодолеть сопротивление этого человека?
• Кто уже участвует в организации по работе над этим вопросом? Кого стоит привлечь дополнительно?
• Как далеко члены группы готовы зайти в решении этого вопроса, чтобы выиграть?
6. Сможет эта деятельность сплотить профсоюз/группу?
• Научит ли она новому уроку или навыку, или даст шанс пойти на шаг дальше в вариантах борьбы, чем это было раньше?
• Будут ли в решении участвовать группы или неформальные лидеры, которые до сих пор не были представлены в группе?
• Будет ли эта проблема способствовать укреплению солидарности между группами работников?
• Создаст ли решение хороший прецедент для будущей работы?
4.2.2 Выберите из организующих проблем/возможностей наиболее удачные.
Используя все подготовленные материалы (карта и график рабочего места; сценарии разговора), переговорите с коллегами, отмеченными в Вашей мишени, как потенциальные единомышленники. Разговор постройте вокруг выбранных организующих проблем/возможностей. Не следует озвучивать все темы за один раз. Растяните процесс, чтобы не показаться колегам навязчивым.
5. ЗАФИКСИРУЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПЕРЕГОВОРОВ
Заполните таблицу по шаблону в файле:
Оцените, как прошли разговоры в целом, в каком из диалогов есть позитивные тенденции, а в каком — негативные. С помощью цвета или других маркеров выделите эти диалоги. Так Вы получите матрицу потенциального взаимодействия и поймете, вокруг какой проблемы/возможности и с кем из коллег можно продолжать общение, постепенно приводя разговор к конкретным действиям.
Итак, Вы договорились с коллегами о совместной деятельности. Для того, чтобы ее начать, организуйте собрание или встречу группы и составьте план действий.
Нарушители спокойствия (активисты) не могут быть бездельниками на работе.
Делайте свою работу последовательно и делайте её хорошо. Не делайте себя легкой мишенью для начальства. Коллеги будут уважать вас больше. Попытайтесь привлечь людей, которые хорошо справляются со своей работой, в ядро организации.
Сильная организация должна включать лидеров из каждого отдела и смены, а также из каждой социальной группы. Цель довести количество организаторов или активистов основной группы на каждые 10 работников. Например, в отделе из 30 работников вам нужны 3 активиста, в идеале не просто 3 человека, а три влиятельных лидера, представляющих разные рабочие или социальные группы.
ХОРОШАЯ ОРГАНИЗУЮЩАЯ ПРОБЛЕМА — это проблема:
ВОВЛЕКАЙТЕ!
Чтобы привлечь людей, ваша стратегия должна быть ясной и надежной. Люди должны понимать ее и верить, что она может сработать. Практикуйте объяснения своего плана простыми словами, не занимающими много времени.
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК: ВЫБЕРИТЕ ТАКТИКУ, КОТОРАЯ ПОДХОДИТ
В процессе выбора тактики действий, задавайте себе эти вопросы:
ЧЬЁ СОБРАНИЕ? НАШЕ СОБРАНИЕ!
Если руководство созывает обязательное собрание, то как рядовые сотрудники могут взять слово и провести его в своих интересах? Вы можете сделать это с юмором.
В одной кампании рабочие активисты стояли у входных дверей, раздавая свою собственную версию повестки дня собрания, включая предлагаемые вопросы.
В другой все присутствующие держали в руках леденцы с надписью: «Мы не сосунки».
ВЛАСТЬ — ЭТО ЦЕЛЬ
Для того, чтобы группа рабочих имела коллективную власть на работе, им необходимо иметь три компонента:
ЧТО МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ЛИСТОВКА?
ОЦЕНИТЕ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ РАБОТЫ ВАШЕГО ПРОФСОЮЗА НА МЕСТАХ
Для этого – проанализируйте утверждения из списка ниже. Используйте эту шкалу:
Если у вас все ответы состоят из A и Б, — поздравляем! Если нет, Вам надо приложить усилия, чтобы исправить ситуацию.
Профсоюз ежедневно виден на рабочем месте для членов и руководства:
Мы защищаем наши стандарты и выполняем наши контракты:
Члены профсоюза управляют профсоюзом:
РАСПОЛОЖИТЕ ЭТИ ТАКТИКИ НА ТЕРМОМЕТРЕ
Вот набор тактик, которые рабочие любят использовать. Выберите проблему, существующую на работе, и представьте, что вы планируете эскалацию кампании. Нарисуйте термометр и напишите тактику, которую вы можете использовать, начиная с самых мягких.
Какая тактика «горячее»? Учтите, что ответ может изменяться от тех условий, которые присутствуют на вашем поле боя. Некоторые тактики могут быть уникальными и использоваться только для конкретного места. Можете ли вы придумать действия, которые вы могли бы попробовать, которых нет в этом списке? Поставьте и их на термометр.
Чтобы ничего не упустить, составьте график для каждой тактики, которая является частью вашей кампании. Запишите все шаги, необходимые для выбранной тактики, и назначьте одного или нескольких человек для выполнения каждой задачи. Простой способ подумать об этом — ответ на вопросы: “ Что будем делать? Кто? Когда?».
